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Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre by Manfred Krafft

By Manfred Krafft

Unternehmen müssen sich im Verkaufsmanagement damit beschäftigen, ob sie lieber mit Handelsvertretern oder Reisenden operieren wollen, wie hoch die zu gewährenden Einkommen sein sollen und welches Verhältnis zwischen fixen und erfolgsabhängigen Entlohnungsanteilen bestehen soll. Aus der Praxis ist bekannt, daß Verkaufsaußen­ dienstmitarbeiter gar nicht so leicht zu steuern sind, da sie häufig weit vom Unternehmenssitz entfernt operieren und im Rahmen des Möglichen eigene Zielvorstellungen verfolgen. Wissenschaftliche Empfehlungen zur Unterstützung der genannten Entscheidungsprobleme haben in den letzten 10 Jahren nur die Theorien der sogenannten Neuen Institutionenlehre, nämlich die Prinzipal-Agenten-Theorie und die Transaktionskostenanalyse, geliefert. Allerdings basieren diese Empfehlungen auf zum Teil restriktiven Modellannahmen, die bei einer version zum Teil zu widersprüch­ lichen oder nicht eindeutigen Aussagen führen. Bevor solche Empfehlungen der Unternehmenspraxis an die Hand gegeben werden können, sollte deshalb eine empirische Überprüfung der aus den Theorien ableitbaren Empfehlungen erfolgen. Bisher hat es zu einem Teil der Empfehlungen einige ganz wenige empirische Untersuchungen in den united states gegeben, die aber mit einigen fragwürdigen Operationali­ sierungen arbeiten und im übrigen widersprüchliche Befunde liefern. Aber selbst wenn diese Ergebnisse einwandfrei und eindeutig wären, so könnte guy sie nicht unbesehen auf die scenario in der Bundesrepublik Deutschland übertragen, da hier andere Kontextbedingungen herrschen. Das Ziel der Dissertation von Krafft bestand deshalb darin, Empfehlungen der Prinzipal-Agenten-Theorie und der Transaktionskosten­ examine daraufhin empirisch zu überprüfen, ob sie in der Entlohnungspraxis in deutschen Verkaufsaußendienstorganisationen befolgt werden. Gleichzeitig möchte Krafft die Relevanz der jeweiligen Theorien für verschiedene Fragestellungen der Verkaufsaußendienst-Entlohnung klären.

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Die Realität belehrt uns jedoch eines Besseren: Die große Menge unterschiedlichster Entlohnungssysteme läßt bereits erahnen, daß es keine natürliche Übereinstimmung der Ziele von Unternehmen und VADM gibt, sondern daß zum Teil ausgeklügelte Entlohnungspläne dazu herangezogen werden, diese Zielkongruenz herzustellen. Der substantielle Zielkonflikt zwischen V ADM und VAD-Leitung (bzw. Unternehmen) liegt in den unterschiedlichen primären Zielen dieser Vertragspartner begründet~ wobei den VADM generell unterstellt wird, daß sie Nutzenmaximierer sind, während angenommen wird, daß Unternehmen in erster Linie ihren Gewinn maximieren.

Führen zu keinen andersartigen Zielkonflikten als das hier angenommene Ziel der Maximierung des Gewinns. 53 Da das entnehmen, daß leistungsabhängige Entlohnungsanteile sich vermehrt auf Deckungsbeiträge statt auf Umsatzzahlen beziehen. Vgl. dazu Hanser, Umsatz- oder Kundenorientierung (1992), S. 50 ff. 50 Eine relativ erschöpfende Darstellung denkbarer Ziele eines VAD geben StilVCundiff/Govoni, Sales Management (1988), S. 187 f. Dort findet sich auch der Hinweis, daß Unternehmen gezwungen sind, Gewinne zu erzielen, um überleben zu können.

25 Das Schaubild verdeutlicht, daß neben dem Arbeitseinsatz des VADM die Güte des Verkaujsgebietes eine Rolle spielt. Generell ist dabei davon auszugehen, daß die überwiegende Methode der Verkaufsgebietseinteilung dergestalt ist, daß Gebiete mit gleicher Arbeitslast, aber unterschiedlichem Erfolgspotential gebildet werden. 97 Diese Vorgehensweise hat den Nachteil, daß dadurch die relative Leistung 98 des VADM im Verhältnis zum Erfolg anderer VADM nicht beurteilt werden kann, da die Verkaufsgebiete der VADM ungleiche Potentiale widerspiegeln.

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